Transparenz im IT Servicekatalog

Der IT-Servicekatalog und die dahinter liegenden Servicekosten und -preise, sind wesentliche Kenngrößen für das Business. Auch hier ist es gegenüber dem Business unerlässlich, Auskunft über die erzeugten Aufwände geben zu können. Moderne IT Financial Management-Lösungen bieten dem Business einen Self-Service, der die hierfür notwendige Datenbasis so aufbereitet, dass diese auch von IT-fremden Managern interpretiert werden kann. Damit übernimmt das ITFM eine zentrale Controlling-Aufgabe und automatisiert Auswertungen zur Entscheidungsunterstützung.

Das Business Management sollte daran interessiert sein, welche Leistungen bezogen werden und welche Aufwände bzw. Kosten hierdurch verursacht werden. Das Verhältnis aus Preis- und Leistung kann nur beurteilt werden, wenn es transparent dargestellt wird. Oftmals bedarf es einer genaueren Leistungs-Definition. Was sind die wesentlichen Leistungsmerkmale eines IT Business Services, welche Service Level Agreements sind enthalten und wie skalierbar ist die Lösung im Hinblick auf das Business Development? IT und Business müssen hier Hand-in-Hand-Gehen, um anstehende Herausforderungen in sich immer schneller wandelnden Business-Umgebungen zu meistern. Eine kryptische Beschreibung von Leistungen, welche vom Nutzer, Stakeholder und Beauftragter nicht verstanden werden, sind hier keine Grundlage für ein IT-Management.

Der Servicekatalog muss klar und verständlich sowie zielgruppengerecht verfasst sein. Dies bedeutet explizit, dass auch die Anzahl der angebotenen Business Services und damit der Positionen im Servicekatalog begrenzt werden müssen. Hier treffen spezifische, heterogene Anforderungen aus dem Business auf eine idealerweise kostenoptimierte, möglichst homogene Technologiebasis.

Dieses Spannungsfeld können ITFM-Tools auflösen, indem sie für den interessierten Business-Verantwortlichen die übergeordneten IT-Servicekatalog-Positionen in dahinterliegende Infrastruktur-Services, Hardware, Software und Lizenzen aufschlüsseln. Der Drill-Down in die Tiefe schafft erhebliche Potenziale für das Design und Sizing der richtigen Business Services in Art und Umfang.

Sobald Stakeholder das Business verstehen und welche Teile eines Services Kostentreiber sind, greifen intrinsische Optimierungsprozesse. Das IT-Management kann mit dem Business die Services sowohl unter Kosten- als auch Leistungsaspekten kooperativ optimieren, ohne die Hoheit über strategische Technologieentscheidungen aus der Hand zu geben.

Ziel dieses Prozesses sollte ein Serviceportoflio sein, das sowohl die aktuell angebotenen Leistungen als auch die darin enthaltenen Leistungspotenziale aufzeigt. Diese Unterscheidung ist unter Kostenaspekten von zentraler Bedeutung. Nicht alle Kosten einer IT-Organisation laufen direkt in die bereitgestellten Services, sondern gehen in Beschaffung, Verwaltung und Wartung von Kerngeschäftsanwendungen oder sind einfach nicht zurechenbar. Gleichzeitig bleiben Kapazitätspotenziale übrig, die vorgehalten, aber vom Business nicht genutzt werden. Ein Serviceportfolio bildet diese Aspekte ab und trägt darüber hinaus zum IT-Risiko-Management bei, welches wiederum im Interesse des Business steht.

In vielen Unternehmen wird unterdessen kein aktives Chargeback der IT-Leistungen innerhalb des Unternehmens betrieben und auch ein vorgelagertes Showback ist bis heute in der Praxis kein Standard. Die Kostenrechnungssysteme, die interne Leistungsverrechnung und die Ressourcen des Controllings können dies oftmals nicht gewährleisten. Unbestritten ist dabei, dass eine zumindest kalkulatorische Leistungsverrechnung oder Leistungsbetrachtung unerlässlich für eine Kostenoptimierung unter Leistungssicht ist. In der Praxis kann dies mit Benchmarks eindrücklich belegt werden.

Eine Einführung von Chargebacks oder Showbacks wird häufig nicht aus der IT getrieben. Vielmehr wird die IT mit der Entscheidung durch den CEO oder CFO konfrontiert. Dieser Prozess ist wenig elegant, da eine Leistungsverrechnung im Sinne des CIOs sein sollte. Budgets werden dabei transparent, Leistungen nachvollziehbarer und strategische Investitionen durch den Support des Business getrieben. Auslöser für die Passivität der IT waren bislang darin begründet, dass einerseits die Tools für die automatisierte sowie verursachungsgerechte Erfassung der IT-Aufwände aufgeschlüsselt nach Business Services fehlte und andererseits Serviceportofolios im Leistungssinne nicht definiert wurden. ITFM-Tools lösen dieses Problem und verknüpfen die Kompetenzen der IT mit den Anforderungen des Controllings. Der Application Owner und Nutzer dieser Tools ist aber vornehmlich die IT. Dies sollte die Vorbehalte vieler CIOs zum Thema Leistungsverrechnung auflösen. Es ist keine Gefahr, sondern vielmehr liegt darin eine Chance.

IT Financial Management Tools ermöglichen die Berurteilung der IT-Ausgaben: Kosten werden in verständlicher und deshalb greifbarer Art und Weise und mit Leistungen verknüpft. Dadurch wird Businessvertretern verdeutlicht, dass Technologien benötigt werden und die IT folglich einen Wertbeitrag zum Business liefert. Damit wird die IT nicht nur Business-Partner, sondern auch Mitgestalter.

IT Financial Management Tools gehen dabei soweit, dass sie IT-Kosten und Leistungen auf verschiedene Nutzungsgruppen herunterbrechen. Während durch das Business vorwiegend Anwendungen und Applikationen genutzt werden, verbrauchen Entwicklungsteams Ressourcen für Plattformen und Testumgebungen. Diese und weitere Unterscheidungen beinhalten eine erhebliche Entscheidungsrelevanz für das Business Management. Der Verbrauch von Ressourcen und die Anforderungen der Hochverfügbarkeit stehen damit konkreten Use Cases der verschiedenen Nutzergruppen gegenüber. Diese können in praxistauglichen Kennzahlen abgebildet werden: IT-Kosten pro Benutzertyp, pro Instanz, pro Geschäftsprozess oder Geschäftsergebnis. Im IT Financial Management wird hierbei von Anwendersichtweisen in unterschiedlichen Detailgranden gesprochen. ITFM liefert gerade deshalb wesentliche Kenngrößen, die vom Business in der Entscheidungsfindung berücksichtigt werden können.