IT-Kosteneinsparung: Wie CIOs Sparprogramme in echten Geschäftswert verwandeln

In vielen Unternehmen beginnt das Thema IT-Kosteneinsparung immer gleich. Jemand sagt im Steering Committee: „Wir müssen X Prozent runter, und zwar schnell.“ Dann folgen Budgetstopps, verschobene Projekte und Einstellungsstopp. Kurzfristig sinken die Zahlen, doch nach ein oder zwei Jahren liegt das Kostenniveau wieder ungefähr dort, wo es vorher war. Die IT ist erschöpft, das Business frustriert und wirklich zukunftsfähiger ist die Organisation nicht geworden.

Richtig verstandene IT-Kosteneinsparung kann jedoch ein Auslöser für etwas Positives sein. Sie zwingt dazu, Altlasten zu hinterfragen, Strukturen zu vereinfachen und die IT konsequent auf das auszurichten, was wirklich Wert schafft. Entscheidend ist, wie man an das Thema herangeht. ITFM hat sich hier als sehr gute Methode erwiesen.

Im Folgenden ein Ansatz, wie CIOs aus klassischer IT-Kosteneinsparung eine strategische Disziplin mit nachhaltiger Wirkung machen.

1. Wie wähle ich die richtigen Hebel für IT-Kosteneinsparung?

Die klassische Vorgabe „über alles fünf Prozent weniger“ wirkt zwar einfach, ist aber selten klug. Erfolgreiche IT Organisationen beginnen anders. Sie richten den Blick zuerst auf die großen Kostenblöcke: Anwendungen, Infrastruktur, Lizenzen und externe Services. So wird IT-Kosteneinsparung gezielt statt zufällig.

Statt pauschal zu kürzen, werden Fragen gestellt wie:

• Welche Anwendungen sind wirklich geschäftskritisch und welche werden nur noch selten genutzt?
• Wo bezahlen wir für Funktionen oder Lizenzen, die niemand verwendet?
• Welche Teile unserer Infrastruktur betreiben wir noch selbst, obwohl eine Cloud Lösung effizienter wäre?

Daten spielen dabei eine zentrale Rolle. Nutzungsstatistiken, Lizenzreports, Servicekosten und einfache Analytics Maßnahmen helfen, Ineffizienzen sichtbar zu machen. So werden Systeme ohne aktive Nutzer, doppelt vorhandene Produkte und historische Sonderlösungen erkennbar, um die sich niemand mehr kümmert.

Das Ergebnis lautet. Es wird nicht überall ein wenig gespart, sondern dort konsequent optimiert, wo IT-Kosteneinsparung wirklich Wirkung entfaltet.

2. Welche Rolle spielen Verträge in der IT-Kostenoptimierung?

Ein oft unterschätzter Stellhebel der IT-Kostenoptimierung sind Verträge mit Software und Service Anbietern. Viele Verlängerungen laufen nahezu automatisch durch. Konditionen bleiben unverändert, Mengengerüste werden großzügig geschätzt und jährliche Preissteigerungen werden einfach hingenommen.

Ein moderner CIO kennt sein Vertragsportfolio im Detail. Dazu gehören:

• Laufzeiten und Kündigungsfristen
• Staffelpreise und Mengengerüste
• Abhängigkeiten zwischen Systemen und Anbietern

Wichtig ist, nicht erst kurz vor Ablauf aktiv zu werden, sondern rechtzeitig. Wer zwölf bis vierundzwanzig Monate vorher beginnt, kann Alternativen prüfen, Konsolidierungen vorbereiten und mit fundierten Benchmarks in Verhandlungen gehen.

So werden Gespräche mit Anbietern nicht zur Pflichtübung, sondern zu einem Gestaltungsinstrument mit sichtbarer Wirkung auf Kosten, Qualität und Flexibilität. IT-Kostensparung wird damit zu einem Thema der aktiven Steuerung und nicht der reinen Reaktion.

3. Warum ist Governance wichtiger als Aktionismus in der IT-Kosteneinsparung?

Unter hohem Zeitdruck ist die Versuchung groß, einfach loszulegen. Projekte werden gestoppt, Systeme abgeschaltet, Budgets gekürzt. Kurzfristig zeigt das Wirkung, langfristig drohen Instabilität, Schatten IT und Unzufriedenheit in den Fachbereichen.

Was sich bewährt, ist ein klarer Governance Rahmen für jede Form von IT-Kosteneinsparung. Dazu gehören:

• Eine priorisierte Roadmap aller Kostensenkungsinitiativen
• Klare Verantwortlichkeiten für Planung und Umsetzung
• Eine Bewertung von Nutzen, Aufwand und Risiko für jede Maßnahme
• Überlegen, um eine Governance, Risk & Compliance-Lösung sinnvoll wäre

So lassen sich Vorhaben identifizieren, bei denen ein hohes Risiko für Betrieb oder Geschäft besteht. Diese werden anders getaktet oder zunächst vorbereitet, etwa durch Standardisierung, Entkopplung oder bessere Dokumentation. Einsparziele bleiben bestehen, aber sie werden intelligent erreicht.

Governance wirkt auf den ersten Blick trocken. Sie ist jedoch oft der Unterschied zwischen einer schmerzhaften Sparrunde mit Kollateralschäden und einem professionellen Effizienzprogramm, das dauerhaft trägt und IT-Kosteneinsparung nachhaltig macht.

4. Wie lassen sich Einsparungen so kommunizieren, dass das Business IT-Kosteneinsparung versteht?

Selbst hervorragend umgesetzte Maßnahmen bringen wenig, wenn niemand versteht, was sie bewirken. Die IT muss lernen, in der Sprache des Geschäfts über IT-Kosteneinsparung zu sprechen.

Statt zu sagen. „Wir haben das Storage Budget um fünfzehn Prozent reduziert“, wirkt es viel stärker, wenn man formuliert:

• „Wir sparen jährlich einen Betrag, mit dem wir zusätzliche Vertriebsmitarbeiter finanzieren könnten.“
• „Wir senken unsere Fixkosten und erhöhen damit die Stabilität des Ergebnisses.“
• „Wir schaffen Budget für Investitionen in das digitale Kundenerlebnis.“

Dashboards, Reports und kurze Storys helfen, diese Wirkung sichtbar zu machen. Nicht nur für den Vorstand, sondern auch für Fachbereiche und die eigenen Teams. Wer sieht, welchen Beitrag IT-Kosteneinsparung leistet, ist motivierter, weiterzumachen.

5. Wie werden aus IT-Kosteneinsparung neue Innovationsschübe?

Kostensenkung darf kein Selbstzweck sein. Wer nur spart und nicht reinvestiert, nimmt der Organisation langfristig die Luft zum Atmen. IT-Kostenoptimierung entfaltet ihre volle Wirkung erst, wenn ein Teil der freigewordenen Mittel gezielt in Innovation fließt.

Die erfolgreichsten CIOs denken deshalb in zwei Töpfen:

• Run. Die laufenden Betriebskosten werden konsequent optimiert.
• Change und Innovation. Ein Teil der Einsparungen fließt gezielt in Zukunftsthemen wie AI, Automatisierung, Datenplattformen oder moderne Architekturen.

Das Signal an die Organisation ist eindeutig. Es geht nicht darum, kleiner zu werden. Es geht darum, Raum für das zu schaffen, was als Nächstes kommt. Aus einem unangenehmen Sparprogramm wird so ein Investitions und Modernisierungsprogramm, oft bei gleichem oder sogar niedrigerem Gesamtbudget.

Damit wird IT-Kostenoptimierung zum Motor für digitale Transformation und nicht zum Bremsklotz.

6. Wie wird aus einer einmaligen Sparaktion eine Kultur der IT-Kostenoptimierung?

Der größte Fehler besteht darin, IT-Kostenoptimierung als einmalige Aktion zu verstehen. Projekt aufsetzen, Maßnahmenliste abarbeiten, Abschlussbericht schreiben und wieder zum Alltag übergehen. Dann sind die positiven Effekte schnell verpufft.

Nachhaltiger ist es, das Thema als dauerhafte

Fähigkeit zu etablieren:

• Eine Mehrjahres Roadmap, die kurzfristige Quick Wins und langfristige Strukturmaßnahmen verbindet
• Regelmäßige Reviews, in denen neue Potenziale identifiziert und alte Annahmen überprüft werden
• KPIs und Ziele, die Effizienz und Wertbeitrag der IT messbar machen
• Anerkennung für Teams und Personen, die aktiv zu Vereinfachung und Einsparungen beitragen

Mit der Zeit entsteht eine Kultur, in der Effizienz nicht als Zwang von außen erlebt wird. Sie wird Teil des Selbstverständnisses. Der Anspruch lautet, schlank, klar und leistungsfähig zu sein, um mehr bewegen zu können. IT-Kosteneinsparung wird damit zu einem natürlichen Bestandteil guter IT Führung.