Mit IT Financial Management vom Technologiemanager zum Wirtschaftslenker

IT-Leiter kennen es: Ihr Unternehmen spricht zyklisch davon, Kosten optimieren zu müssen. Spätestens beim zweiten Mal wissen Sie, dass Kostenoptimierung ein Euphemismus für Kostensenkung ist. Einsparungen mögen in wirtschaftlich schwierigen Zeiten vordergründig Sinn ergeben. Allerdings: Von Ihnen lediglich Kosteneinsparung zu erwarten, ist anachronistisch. Wer so handelt, sieht die IT als puren Kostenfaktor – und vergibt Chancen. Erfolgreiche Unternehmen verstehen: Das Zeitalter der IT-Manufaktur endet – das des IT-Dienstleisters mit wirtschaftlicher Verantwortung beginnt.

Diese Verantwortung ist komplex. Im Zuge der Digitalisierung stellt die IT immer mehr Services immer schneller bereit. Damit verändern sich auch die Anforderungen an die innerbetriebliche Leistungserstellung. Und die wird stetig unübersichtlicher: Technologien wie Cloud Solutions oder SaaS können extern bezogen hilfreich sein. Eine Frage aber bleibt: Wieviel IT erbringt das Unternehmen zukünftig selbst?

Erfolgreiche Unternehmen setzen auf:

• Wert-Analysen bei Initial-Investitionen
• Überprüfung von laufenden Kosten
• Produktivitätssteigerung und Reinvestition

Diese Aktionen sorgen für eine Kultur, über reine Einsparungen hinauszudenken. Leistung und Wert stehen an erster Stelle ihres Managements. Budgets sind nicht per se Kosten, sondern in erster Linie Ressourcen, um Ziele zu erreichen. Jeder Euro Budget muss sich beweisen und steht in Konkurrenz zueinander. Kosten zu kürzen ist dabei der einfache, doch oftmals nicht der erfolgreiche Weg. Für den erfolgreichen Weg und die Frage, wie Budgets optimal verwendet werden, setzen sie auf »IT Financial Management« (ITFM) (Gartner) bzw. »Technology Business Management« (TBM) (Forrester).

So ergeben sich zwei Planungsbereiche für die Strategie:

Die Höhe der notwendigen aktuellen Investitionsmittel im Planungszeitraum für die Sicherstellung des Geschäftsbetriebs. Und: Die Höhe zukünftiger Investitionsmittel für die Erweiterung der Umgebung, technologische Transformation oder der Einführung neuer Business Services. Dabei ist die Unterscheidung zwischen laufenden Verpflichtungen oder CAPEX-Investitionen für die Finanzierung von besonderer Bedeutung. Auf dieser Basis wird das IT-Finanzmodell des Unternehmens entwickelt. Die Ergebnisse müssen für die Entscheider in der Geschäftsführung, dem Vorstand und der Finanzabteilung transparent, eindeutig und nachvollziehbar sein. Transparenz schafft Akzeptanz. Das Top-Management sieht: Die IT–Organisation setzt die Mittel verantwortungsbewusst für die Unternehmensziele ein.

Typische Ergebnisse sind eine Verlagerung der Investition von Geschäftsbetrieb auf Geschäftsveränderung. Damit wird das IT-Management in die Lage versetzt – auch im Hinblick auf längerfristig angelegte Missionen – ihren Beitrag zu leisten.

Grund 2: Asset-Management – technische und kaufmännische

IT-Betrachtung kombinieren Assets sind der Dreh- und Angelpunkt einer technischen und kaufmännischen IT-Betrachtung. Kaufmännisch wird hieran ersichtlich wie das Unternehmen auf IT-Seite budgetär aufgestellt ist. Wie viel Kapital ist gebunden? Welche Verpflichtungen bestehen aus Dauerschuldverhältnissen? Technisch wird deutlich, welche Technologieträger im Einsatz sind, wo diese stehen und wie die Assets zusammenhängen. So lassen sich Investitionen für IT-Planung und die Zukunftssicherheit der IT priorisieren. Zudem ist gutes Asset-Management durch den CIO ein zentraler Kompetenzfaktor in Budgetverhandlungen mit dem CFO. Präsentiert der CIO hingegen kein gutes Asset-Management, wird der CIO immer der vom CFO Getriebene bleiben. ITFM ermöglicht kaufmännische Informationen aus neuen Assets unterjährig zu erfassen. Auslaufende Assets können aus der Budgetplanung zeitpunktgerecht entfernt werden. So gelingt es, Informationen darüber bereitzustellen, wann sich Veränderungen auf die Budgets auswirken werden.

Komplexes Asset-Management aus ITSM-Tools oder mit veralteten Excel-Tapeten oder Zahlen aus ERP-Drittsystemen zu beziehen, birgt Gefahren. Beide Welten sind nicht dafür da, vereint zu werden. Wenn der CIO nicht in der Lage sind, dem CFO binnen weniger Minuten eine Analyse der verschiedenen Asset-Klassen in Relation zu den getätigten Gesamtausgaben zu präsentieren, sollte der CIO über Veränderungen nachdenken. Denn hier sind sie investiert.

Grund 3: Kosten- und Leistungsoptimierung durch Benchmarking – zum ITFM-Dolmetscher werden

IT Financial Management ermöglicht nicht nur, Kosten- und Leistungsoptimierung der IT zu verbessern, sondern auch Benchmarking zu betreiben. Zur Optimierung der Kosten- und Leistungen ist es erforderlich, die Bereiche zu ordnen: nach Plattformen, Systemen und Software.

Zur Kostenoptimierung wird eine Service-Übersicht abgebildet. Darin sind die Business Services des Services-Katalogs enthalten als auch die darin jeweils kumulierten Sub-Services, wie Infrastruktur-Services oder Lizenzen. Durch diese beiden Ordnungen werden die IT-Ausgaben vergleichbar und für die Leistungsempfänger verständlicher.

Verfolgt das Unternehmen im Rahmen des IT Financial Managements Ziele, wie Optimierungsbestrebungen und nutzt Benchmarking, bietet sich der beschriebene Best-Practice-Weg an. Hiernach lassen sich die Kosten und zusätzliche Personalkennzahlen mit den von zentralen Stellen gesammelten Werten – wie z. B. von Gartner – vergleichen. Typische Kenngrößen sind hierfür die IT-Ausgaben in Prozent des Umsatzes, des Betriebs, die IT-Ausgaben im Rahmen des »Run, Grow, Transform« oder OPEX nach Technologiedomäne.

Das Benchmarking mit vergleichbaren oder auch auf den ersten Blick nicht vergleichbaren Unternehmen, ermöglicht die Verortung der eigenen Leistungs- und Kostenperformance und deckt mögliche Optimierungspotenziale auf hohem Level auf.

Grund 4: Service-Katalog, -Kosten und -Preise für das Business bestimmen

ITFM-Tools sind in der Lage, die beschriebenen Sichtweisen darzustellen. So können ad hoc Fragen zu relativen Kosten, den Plattform- und Anwendungskosten, zu Aufwänden für das Netzwerk, Speicher und weitere Ressourcen beantwortet werden. Gelungenes ITFM bündelt diese Informationen zu wesentlichen Business Services, damit alle Beteiligten die Kosten jederzeit erfragen können. Auch der Vergleich zwischen verschiedenen, dennoch vergleichbaren Services entlang einer Zeitachse gehört zu den

Auswertungen, die IT Financial Management ad hoc bereitstellen sollte. Die IT wird damit zum inhaltlichen und nun zusätzlichen kaufmännischen Partner für die Planung von Projekten. Das Changing- bzw. Transforming-the-Business bleibt mithin kein Lippenbekenntnis der IT, sondern ein greifbarer Anteil an der Digitalisierung des Business. Neue Projekte werden greifbar und direkt im Hinblick auf Kosten- und Leistung aus der IT heraus optimiert. Der CIO kann nun Technologieentscheidungen auch auf kaufmännisch vergleichender Basis treffen und Make-or-Buy Entscheidungen mit einfließen lassen.

Das bringen IT Financial Management-Tools